교육학 - 교육행정 핵심정리 2

Part 2. 동기이론

󰊱 동기의 내용이론

1. 매슬로우의 욕구계층이론 (욕구단계설)

   ㆍ기본입장 : 욕구는 위계적 단계 형성 (하위단계욕구가 먼저 충족 → 다음 단계 욕구가 나타나서 충족 요구)

      결핍욕구(생리적, 안전, 사회적관계, 존중) + 성장욕구(자아실현, 인지적, 심미적 욕구)

                결핍욕구 : 한번 충족되면 더 이상 동기로 작용하지 X

      성장욕구 : 충족이 될수록 욕구 증대 → 계속 동기로 작용

결핍 욕구	생리적 욕구	의식주, 성적 욕구
	안전 욕구	위험, 위협, 박탈로 자신을 보호, 불안을 회피하려는 욕구
	사회적 욕구	사회적·사교적 동료의식 조성하기 위한 욕구 (애정, 귀속, 우정, 사랑)
	존경 욕구	자기존경에 대한 욕구(자신감·성취감·지식·독립심), 타인으로부터 존경받고자 하는 욕구
성장 욕구	자아실현욕구	잠재력을 최고로 발현, 자신을 완성시키려는 욕구
		지적 욕구	알고, 이해하고 싶은 욕구
		심미적 욕구	아름다움, 질서, 조화, 완성 추구

   ㆍ욕구의 단계

  ㆍ학교조직에의 시사점

    - 교사들로 하여금 교직에 충실하도록 하기 위해서는 하위적 욕구에 해당하는 생리적·경제적 욕구와 사회적 관계의 욕구, 교권확립을 통한 존경욕구, 교사들이 자기발전을 위한 방안의 마련을 통한 자아실현 욕구의 충족 등이 복합적으로 이루어져야 한다는 점을 밝히고 있다.

 

2. 허즈버거의 동기-위생이론

  ㆍ동기요인(만족요인)

     - 작업 자체로부터 도출된 내용적·심리적인 것에 직접 관련된 것(성취, 인정, 작업 자체, 책임, 발전)

     - 심리적 성장에 대한 개인적 욕구를 충족시켜 긍정적 태도를 갖게 하며, 열심히 일하게 해줌

     - 매슬로우의 상위욕구(존경, 자아실현 욕구)에 해당

  ㆍ위생요인(불만족요인)

     - 직무에 불만족을 주는 요인. 작업환경에서 생기는 외적·물리적인 것(회사정책, 행정, 감독, 임금, 대인관계, 작업조건)

     - 생산성 향상시키진 않지만, 현상태를 유지해줌 (=유지요인)

     - 매슬로우의 하위욕구(생리적, 안전, 사회적 관계욕구)에 해당

 

3. 앨더프의 생존-관계-성장(ERG)이론

  ㆍ개요 - 매슬로우의 욕구계층이론이 가지고 있는 문제점을 보완하기 위해 제안

         - 욕구를 생존욕구, 관계욕구, 성장욕구의 3가지 영역으로 구분

  ㆍ매슬로우의 욕구이론과의 차이점

     - 상위욕구 좌절시 그보다 낮은 하위욕구 추구 (매슬로우 : 충족된 하위욕구는 더 이상 동기요인이 될수X)

     - 여러 욕구가 동시 발생 가능 (매슬로우 : 강도가 더 큰 욕구만이 동기요인으로 작용)

     - 하위단계의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계 욕구 발생 가능

  ㆍ욕구의 영역

     - 생존욕구 : 물질적 욕망 - 생리적 욕구, 음식, 의복

  조직 여건 - 보수, 부가급여, 직업안정, 근무조건

     - 관계욕구 : 타인과 인간관계를 맺으려는 욕구

     - 성장욕구 : 성장·발전하며 잠재력을 최대한 발휘하고자 하는 내적 욕구

󰊲 동기의 과정이론

1. 블룸의 기대이론 

  ㆍ기본입장 : 자신의 행동이 가져올 성과/보상에 대한 기대, 노력하여 과업 수행했을 때 주어진 

     보상의 가치가 바람직하다고 인식되면 동기가 강해진다

  ㆍ동기요인 ① 성과기대 : 열심히 노력하면 과업을 성공적으로 수행할 수 있을 것인가에 대한 신념의 강도

(ex. 교사가 열심히 가르치면 자기반 성적이 오를것이라 믿는 확신의 정도)

    ② 보상기대 : 성공적 과업 수행 → 결과 인정받아 보상 받을 것이라 지각하는 정도

  (ex. 교사가 열심히 가르쳐 학생들의 성적이 오른다는 것이(과업수행) 교장의 

인정을 받아 승진/보너스 받게 된다고 믿는 정도가 강하면 동기가 높아진다)

              ③ 유인가 : 보상이 주는 매력성/가치. 특정 보상에 대해 개인이 부여하는 가치가 어느정도인가를 보여줌

       승진하려는 열망(유인가)이 강할 경우 동기도 강해진다

   ㆍ동기의 유발 ① 높은 성과 기대 : 노력을 하면 과업수행(성과)을 할 수 있다는 자신의 능력에 대한 기대

       ② 수단의 존재(높은 보상 기대) : 보상으로 이어질 수 있다는 기대가 있어야 함

       ③ 높은 유인가 : 보상이 자신이 원하는 것일 때 열심히 일하게 됨.

 

2. 아담스의 공정성 이론

  ㆍ기본입장 : 사람들은 자신이 일을 하기 위해 투입한 것과 이를 통해 얻은 성과의 비율(투입-성과 비율)을             타인의 투입-성과 비율에 비교하여 행동을 결정한다.

  ㆍ만족과 불만족의 유발

     - 만족 : 투입-성과 비율이 동등할 때 → 피고용자는 공정한 거래를 하고 있다고 느낌, 직무에 대해 만족

     - 불만족 : 타인의 투입-성과 비율보다 크거나 작을 때 → 직무에 대해 불안·불만을 가지게 됨

 

 

 

󰊲 경영자의 인간관

1. 맥거리거의 X-Y이론

	기본가정	경영전략
X이론	인간은 본래 일하기 싫어하고 회피하려함 지시받기 좋아하고, 야망없고, 안전을 원함	권위적, 강압적 지도성 보상과 처벌을 통한 통제
Y이론	인간은 본래 일을 자연스럽게 여김 맡은 일 수행하기 위해 자기 지시, 자기통제를 할 수 있는 존재 업무에 책임지기를 좋아하고 최상의 보상을 자기만족, 자기실현에 둠	부하직원들의 노력을 촉진·지원시키기 위해 조직의 조건·운영방법을 끊임없이 정비해야 함 자율적 통제에 맡김

  ㆍ기본입장 : 인간본성에 대한 2가지 기본 가정에 기초하여 X, Y이론 제시.

 

 

2. 아지리스의 미성숙-성숙 이론

  1) 관료적 가치체제를 따르는 조직 → X이론에 근거한 조직

     - 인간을 부정적·수동적·미성숙한 존재로 봄 → 피상적, 의심많은 인간관계가 형성된다

       → 위선적 관계만 유지하게 하여 대인관계능력 저하시킴 → 조직의 문제해결력을 저하시킴

  2) 인간적 가치체제를 따르는 조직 → Y이론에 근거한 조직

     - 인간을 긍정적·성숙한 존재로 간주 → 신뢰로운 관계 형성

       → 대인관계능력, 집단간 협동, 융통성 증가되어 조직의 효과성 증대됨

 

 

 

 

 

 

 

Part 3. 지도성론

󰊱 상황적 지도성론

1. 피들러의 상황적 지도성론

  - 상황에 따라 효과적 지도성이 다름. 지도성 유형을 관계지향형, 과업지향형으로 나눔.

  - 상황요소

      ① 지도자와 구성원의 관계 : 지도자가 가지고 있는 부하직원에 대한 신뢰, 지도자에 대한 구성원의 존경도 등에 의해 평가됨        ② 과업구조 : 과업이 명확하게 규정되고, 수행방법이 체계화 되어 있으면 구조화되었다고 말함

 그렇지 않은 경우 비구조화되었다고 말함

      ③ 지도자의 지위권력 : 지도자가 합법적·보상적·강압적 권력으로 부하의 행위에 영향을 줄 수 있는 능력을 소유한 정도.

  - 효과적 지도성

       - 과업지향적 지도자 : 지도자의 영향력이 매우 크거나 낮은 경우에 효과적

       - 관계지향적 지도자 : 지도자의 권력과 영향력이 중간 정도에 효과적

상황		1	2	3	4	5	6	7	8
상황적 요인	리더와 구성원의 관계	양호	양호	양호	양호	빈약	빈약	빈약	빈약
	과업구조	구조화		비구조화		구조화		비구조화
	리더의 지위권한	강	약	강	약	강	약	강	약
효과적인 리더십 유형		과업중심			인화중심				과업중심

 

 

2. 허쉬와 블랜차드의 상황적 지도성론

  ㆍ기본입장 

     - 구성원의 성숙도를 중요한 상황요인으로 보고 이에 맞는 지도성 모형을 나눔 → 모형에 적합한 지도성 행위 제안

      ① 지도성 행위

         - 과업 행위 : 지도자가 부하직원에게 무슨 과업을 언제, 어떻게 수행할지 일방적으로 설명하는 것

         - 관계성 행위(인화행위) : 지도자가 심리적 위로 제공, 일을 촉진할 수 있게 여건을 조성해주는 것

      ② 구성원의 성숙도

         - 직무 성숙 : 직무를 행할 수 있는 능력. 과업 수행을 위한 지식·기능

         - 심리적 성숙 : 어떤 일을 행하고자 하는 동기·의욕. 일에 대한 애착·헌신

   ㆍ지도성 유형

      ① 지시형(설명형) : 구성원들의 동기·능력이 모두 낮은 경우 적합한 지도성(일방적인 과업설명이 요구되는 상황)

      높은 과업행위, 낮은 관계성행위가 적합

      ② 지도형(설득형) : 구성원들의 동기 적절, 능력 낮은 경우

      높은 과업행위, 높은 관계성행위가 요구됨 (동기 유지)

      ③ 지원형(참여형) : 구성원들의 높은 능력, 낮은 동기

        낮은 과업행위, 높은 관계성행위

      ④ 위임형 : 구성원들의 능력, 동기 모두 높은 경우

                  과업, 관계성행위 모두 줄이고 권한을 대폭 위임하는 것이 바람직

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

󰊲 새로운 지도성 이론

1. 변혁적 지도성론

  ㆍ개념 : 구성원들과 조직이 변화·성장할 수 있도록 촉진 ⇒ 개인의 행복·조직의 발전을 동시에 추구

  ㆍ초점 - 고차적인 변화를 지향, 비전 설정, 장기적 전략계획 수립, 변동하는 내부·외부 상황을 판단하여 

 조직의 목적을 보다 크게 성취하도록 구성원들 동기 유발하는 데 초점

         - 비록 지도자가 권력 사용하여 구성원들 행위에 영향을 미치나, 구성원들의 잠재능력 각성시키고,    

 매슬로우의 욕구위계상 고위 욕구 충족시키며, 동기부여하여 고도의 사명감 가지고 업무수행하도록 함

  ⇒ 개인의 행복·조직의 발전 도모

  ㆍ변혁적 지도성의 핵심요소 : Bass

     - 지도자가 높은 기준의 윤리적·도덕적 행위를 보여 구성원들의 신뢰·존경을 받고, 동일시·모상 대상이 되어 이상적 영향력을 행사한다 (이상적인 완전한 영향력)

     - 구성원들로 하여금 조직의 과업이 달성되고 발전할 수 있다는 기대·도전감을 갖도록 하며, 비전을 공유하도록 구성원들을 동기화한다 (영감적 동기화)

     - 일상적 생각에 대해 의문 제기, 문제들을 재구조화, 종래의 상황을 새로운 방식으로 접근함으로써 구성원들이 혁신적·창의적이 되도록 유도한다 (지적인 자극)

     - 성취·성장하려는 개개인의 욕구에 관심을 보임으로써 새로운 학습기회를 만들어 구성원이 잠재력 계발·발전 모색·책임지도록 한다 (개별적인 배려)

  ㆍ학교장의 변혁적 지도성 행위 : Leithood  (학교장이 보여야 하는 변혁적 지도성 행위)

     ① 카리스마·영감·비전 : 교사들에게 장기간에 걸쳐 추구될 기본적 목적의식을 갖도록 한다

     ② 목적 합의 : 비전을 지향하기 위해 성취해야 할 목표를 설정

     ③ 높은 성과 기대 : 교사들에게 질 높은 교육을 하도록 기대

     ④ 개인적 배려 : 교사들을 존중, 그들의 감정과 욕구에 관심

     ⑤ 지적 자극 : 교사들에게 자신의 수행에 대해 항상 반성·평가

     ⑥ 솔선수범 : 언행일치 통해 모범을 보인다

     ⑦ 수시보상 : 교사들이 성취한 바람직한 결과에 대해 수시로 보상 제공

     ⑧ 구조화 : 교사들에게 영향을 줄 중요한 의사결정에 참여하도록 기회 제공

     ⑨ 문화형성 : 학교 구성원들로 하여금 규범, 가치, 신념, 가정 등을 공유

     

 

2. 분산적 지도성

  ㆍ개념 : 복잡·광범위한 학교의 경영목표를 효율적 달성하기 위해 학교구성원들이 학교경영에 능동적 참여하도록 하여 

 학교장과 공동으로 목표달성위해 노력하는 지도성

  ㆍ특징 - 리더십의 영역을 학교장→구성원까지 확장, 공동의 리더십 실행하는 데 초점 (집단적 지도성 강조)

         - 조직 구성원들이 지닌 전문성을 토대로 집단 구성, 네트워크로 연결,

 조직의 공동가치·과업을 실행하도록 함 ⇒ 조직역량의 극대화 추구

         - 조직 네트워크에 공식적·비공식적 지도자가 모두 포함될 수 있도록 한다

         - 학생들에게까지 리더십 확대 → 학생들의 의사표현 장려

  ㆍ분산적 지도성의 적용 : 교장이 발휘해야 할 리더십 전략

     - 학교경영 목표달성에 필요한 권한·책임을 교장, 교감, 부장교사, 교사들과 나누고 각자의 역할·책임 다하도록 한다.

     -     〃          〃           과제 해결을 위해 교직원의 전문성을 토대로 팀을 구성, 팀별학습, 해결방안 도출하도록 한다

     - 팀을 네트워크로 연결, 팀별학습한 내용·해결방안 서로 공유 → 완성된 학교경영 방안 찾아내도록 조정

  ㆍ분산적 지도성의 사례

     - 학업성취향상을 위한 학력검사 실시, 결과해석, 학생수준 진단해야 하는 과업이 주어진 상황

       이 과업 실행을 위해 최소 3인의 지도자 필요

       ① 교장 : 학교의 전체 교수프로그램에 대한 풍부한 이해 소유

       ② 교감 : 수업환경 실태에 대한 실제적 지식 소유

       ③ 진로상담교사 :시험자료에 대한 실질적 지식, 자료해석에 대한 정보 소유

       3인의 지도자가 각각의 시각·특성에 근거, 공동으로 작용, 주어진 과업을 효과적으로 해결할 수 있다

 

 

 

3. 슈퍼리더십

 ㆍ기본 전제 : 생산적 구성원은 외적인 통제보다 자기 지도적·내적인 통제에 의해 과업 수행, 성공을 거두는 사람이라고 전제

 ㆍ슈퍼리더십의 방향 

    - 지도자는 구성원 각자가 자신의 삶의 진정한 주인이 될 수 있도록 자율적 리더십 개발에 중점을 두어야 한다.

    - 지도자는 구성원 개개인을 지도자로 성장시킴으로써 ‘지도자의 지도자’가 될 수 있도록 노력해야 한다.

 

4. 커Kerr와 제미어Jermier의 리더십 대용 상황모형

  ㆍ개관 - 상황적 리더십이론은 리더십이 상황에 의존하기는 하지만 여전히 공식적 리더십이 중요하다고 가정

         - Kerr와 Jermier는 이러한 가정에 의문 제기, 지도자의 리더십을 대체/억제하는 리더십 대용 상황모형 개발

  ㆍ리더십 대용 상황

     - 대용상황 : 구성원의 태도, 지각, 행동에 영향을 주는 지도자의 영향력을 대신하거나 불필요하게 만드는 상황적 측면

     - 억제상황 : 지도자가 특정 방식으로 행동하지 못하게 하거나 지도자 행동의 영향력을 무력화시키는 상황적 측면

       (ex. 학교장이 우수교사를 보상할 권력을 가지고 있지 못하나 것은 학교장의 지도자행동을 제약하는 상황적 조건인 반면, 학교장이 제공하는 인센티브에 교사들이 무관심한 것은 학교자아 행동을 무력화시키는 상황적 조건이다)

   ㆍ리더십 대용 상황모형

     - 상황변인 ① 구성원의 특성 : 능력, 훈련, 경험, 지식, 전문지향성, 보상에 대한 무관심 등이 해당

      ② 과업의 특성 : 구조화된 일상적 과업, 내재적 만족을 주는 과업, 과업에 의해 제공되는 피드백 등

      ③ 조직의 특성 : 역할과 절차의 공식화, 규정과 정책의 신축성, 작업집단의 응집력, 행정가와 구성원 사이의 공간적 거리 등

     - 리더십 대용 상황 : 구성원이 높은 능력, 경험, 식견을 가지고 있고, 수행절차가 분명하며 일상적 과업일 경우 

       지도자의 리더십이 거의 필요 없음

    ㆍ의의 : 지도자의 행동이 어떤 상황에서는 영향을 주는데 반해, 다른 상황에서는 왜 아무 영향을 주지 못하는지 이해하는데 도움

 

5. 카리스마적 지도성과 서번트 지도성

  1) 카리스마적 지도성 

     - 카리스마 : 구성원의 신념, 가치, 행동에 강력한 영향력을 행사하는 지도자의 능력

     - 지도자의 카리스마는 비전, 해결책, 다른사람을 압도하는 비범한 능력, 인간적 매력에서 비롯됨

     - 구성원의 헌신적 복종과 충성 유도하는 지도성

  2) 서번트 리더십

     - 타인을 위한 봉사에 초점, 종업원과 고객의 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구 만족시키기 위해 헌신하는 리더십

     - 인간존중을 바탕으로 구성원들이 잠재력 발휘할 수 있도록 돕는 리더십

 

6. 학교장의 지도성 유형과 학교의 효과성

  ① 기술적 지도자 : 사무적 기술에 능한 지도자. 건전한 경영관리자 역할 수행

  계획, 시간관리 기술, 상황적응 지도성이론, 조직의 구조와 같은 개념을 강조 ⇒ 최적의 효과를 보장하고자 함

  ② 인간적 지도자 : 사회적·인간적 자원을 활용할 수 있는 능력을 지닌 지도자

    인간관계, 사교능력, 동기화능력 강조. 지원, 격려, 참여적 의사결정을 통해 사기를 높이고 조직의 성장 도모

  ③ 교육적 지도자 : 교육에 대한 전문적 지식에서 나오는 지도성.

  효과적 교수-학습, 교육프로그램 개발, 임상장학 등 전문적 지식, 능력 통해 교육문제 진단,

  교사들을 지도, 장학·평가·직원능력·교육과정 개발을 효율적으로 수행. 현장교육전문가

  ④ 상징적 지도자 : 학교의 중대사에 대해 다른 사람에게 주의를 환기시키는데서 나오는 지도성

 학교 순시, 교실 방문, 학생과의 간담회 등 상징적 행사와 언사를 통해 학교의 비전, 목표에 주의 환기, 사명감 고취

  ⑤ 문화적 지도자 : 학교의 가치, 신념, 관점 통합하여 학교의 정체성·문화를 창출·유지하는 역할

 학교의 역사·전통 만들고 무용담 전파. 성직자 역할

 

 

 

 

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